云廷投资 | 五大周期交织下的并购机遇与决策

发表时间: 2020-05-11 15:00:00

作者: 黄胜国

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对于投行而言,并购重组门槛很高,尤其是市场化的产业并购难度极大,掌握买卖需求信息其实不是关键,也很难通过这种简单的信息不对称获得持续收益,需要持续研究五大周期的趋势,培养发现价值的能力,设计有想象力的交易机会,最终帮助客户创造价值。

卖掉企业是创始人屈指可数的重大决策之中最复杂的一项决策。因为制定决策会受到创始人生命周期、企业生命周期、行业生命周期、经济周期与资本市场周期的综合影响,决策成功则需要天时、地利与人和的共振。


按照联合国世界卫生组织对年龄划分标准的新规定(0-17岁为未成年人,18-65岁为青年人,66-79岁为中年人,80岁及以上为老年人),绝大多数活跃的企业创始人都是青年人。企业创始人是一个需要拼体力、拼脑力与拼心力的社会角色,需要因应政治、经济、社会、技术、法律与竞争的变化而调整,黄金年龄一般集中在30-60岁。民营企业在创始人步入中年人之前,没有构建起有效的传承机制或没有合适的接班人,卖掉企业是创始人的最佳选择。


按照企业发展与成长的动态轨迹,企业生命周期包括初创、成长、成熟、衰退四个阶段。初创型企业产品设计不成熟,技术变动较大,企业规模较小,总体上没有并购吸引力。衰退型企业技术落后、效率低下、资源枯竭或需求下降,颓势难以逆转,总体上也没有并购吸引力。成长型企业正处于产品、市场、技术与规模快速发展阶段,具有较强的并购吸引力。成熟型企业由于已经在特定领域占据一定的优势,对行业龙头或有产业整合战略雄心的产业资本具有一定的吸引力,但获得关注的机会要远少于成长型企业。企业平均寿命很短的,基业长青只是幻想。中国大公司的平均寿命是7-9年,民营企业平均寿命仅3.7年,中小企业平均寿命更是只有2.5年,大多数企业在极短的时间内就走完了生命周期的四个阶段。


没有永远可以保持高速增长的行业。虽然不同行业的生命周期曲线存在差异,但是可以抽象为幼稚期、成长期、成熟期、衰退期四个阶段。处于幼稚期的行业前途未卜,处于衰退期的行业难以增长,这两个阶段的企业没有并购吸引力。处于成长期的行业主要获得增量市场,处于成熟期的行业主要进行存量市场再分配,这两个阶段的优质企业通常具有并购吸引力。


经济周期分为繁荣、衰退、萧条和复苏四个阶段,反应经济发展趋势性的扩张和收缩规律。经济衰退的普遍特征:消费者需求、投资急剧下降;对劳动的需求、产出下降;企业利润急剧下滑。经济萧条的明显特征:需求严重不足,生产相对严重过剩,销售量下降,价格低落,企业盈利水平极低,生产萎缩,出现大量破产倒闭,失业率增大。在经济衰退与经济萧条期,并购的交易次数与交易金额都会严重萎缩,持有现金成为市场主流的选择。但市场化并购会在经济复苏阶段开始复苏,在经济繁荣阶段走向繁荣。


资本市场周期在理论上应与经济周期保持一致的趋势,但中国资本市场的发展除了受经济周期的影响,还受监管政策的影响,甚至受监管政策的影响更大。并购重组监管政策时而放松,时而收紧,并且在松紧之间来回切换。监管政策放松,有助于降低交易过会的不确定性,有助于促进市场化交易机制安排,有助于提高交易各方的积极性;反之,收紧的监管政策,增强了交易过会的不确定性,限制了市场化交易的空间,降低了交易各方的积极性。


单独分析创始人生命周期、企业生命周期、行业生命周期、经济周期或资本市场周期,以及对并购重组的影响,属于线性思维。企业创始人需要的是立体思维,需要把这五大周期综合起来,在五大周期交织下做出“要不要卖企业”、“什么时候卖企业”、“以什么价格卖企业”、“把企业卖给谁”等重大决策。中国企业创始人往往把企业当儿子一样养,往往不会在创始人精力旺盛阶段、企业成长阶段、行业成长阶段或经济繁荣阶段做出主动出售企业的决定,通常喜欢在创始人年事已高、企业增长乏力、行业竞争白热化、经济衰退/萧条或企业遇到困难的情况下,被动选择出售企业。所以,企业创始人对并购重组的时机把握往往会滞后于市场1-2年时间。


绝大多数企业在生命周期内都不会遇到并购重组机会,少数企业会遇到1次并购重组机会,极少数存活时间较长的企业会遇到2次以上的并购重组机会。对于投行而言,并购重组门槛很高,尤其是市场化的产业并购难度极大,掌握买卖需求信息其实不是关键,也很难通过这种简单的信息不对称获得持续收益,需要持续研究五大周期的趋势,培养发现价值的能力,设计有想象力的交易机会,最终帮助客户创造价值。


云廷投资 | 五大周期交织下的并购机遇与决策
对于投行而言,并购重组门槛很高,尤其是市场化的产业并购难度极大,掌握买卖需求信息其实不是关键,也很难通过这种简单的信息不对称获得持续收益,需要持续研究五大周期的趋势,培养发现价值的能力,设计有想象力的交易机会,最终帮助客户创造价值。
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